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关于施工整体橱柜企业项目成本管理的探讨

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-09-01  浏览次数:6
  摘要随着社会主义市场经济体制的建立与完善以及建筑市场管理体制的变化,施工整体橱柜企业在激烈的市场竞争中,原有的简易成本管理机制已不能维系整体橱柜企业对成本管理的需要,整体橱柜企业在低价竞标、微利承揽工程的严峻形势下,如何面向市场,遏制效益滑坡,加强成本管理控制,以降低工程成本,增加职工收入,全面提高经济效益,这是摆在施工整体橱柜企业面前的一个重要课题。文章就施工整体橱柜企业加强项目成本管理控制的有关理论及操作上的问题,作了一些简要探讨。
  关键词项目效益;成本控制;节约型管理
  中图分类号:C29文献标识码: A
  
  1引言
  近年来建筑市场竞争日益激烈,施工整体橱柜企业为了承揽工程项目,以偏低甚至于低于成本价格投标报价,致使施工整体橱柜企业经济效益大幅下滑,严重危及了施工整体橱柜企业的生存和发展,因此施工整体橱柜企业强化项目成本管理日益重要,必须实施节约型管理从而增强整体橱柜企业生存力和竞争力。
  2目前施工项目成本管理现况
  2.1成本管理定义及形式
  项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。
  在以往的工作中,项目管理者往往只注重现场管理,而忽视工程成本和利润;整体橱柜企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核,而不对成本进行考核。
  2.2 成本管理存在问题
  人员管理问题:在项目成本管理中责任没落实,分工不到位。施工前未做到先预算后施工,或做了再算和边做边算等情况时有发生。项目管理人员和施工人员的专业理论知识,工作经验等有限,在强化责任制,目标成本分解,合同观念意识不强。项目各级的管理沟通不到位。人员流动较频繁,工作不连续,进度跟不上而没有及时采取措施。
  材料管理问题:在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度,从仓库领料而没有余料回收,浪费现象严重。材料看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,造成成本失控。
  成本核算问题:项目成本核算时预算人员未把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较,从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
  3影响项目成本管理的因素
  3.1施工方案与项目成本的关系
  施工方案的优劣直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润,按最优方案施工,可降低成本、加快进度、保证质量和安全,实现工程项目投入最少产出最大,提高经济效益。
  3.2施工进度与项目成本的关系
  加快工程项目施工进度,缩短工期,可早发挥投资效益。在保证合同工期的前提下尽量降低施工成本;在项目目标成本控制下尽量加快施工进度,二者是相互联系、相互制约,切不可孤立地对待,工期和成本的关系可用图1表示。
  
  图1
  3.3施工质量与项目成本的关系
  项目质量成本目前不是单纯的理解为质量原因而引起的成本,质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系,即:工程质量越高,鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本,属于损失性费用,与质量水平成反比关系,即工程质量越高,故障成本就越低。控制成本与故障成本之间的关系如图2表示。
  
  图2
  4施工成本管理的方法
  4.1搞好成本预测、确定成本控制目标
  成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。
  成本预测的内容主要是按施工图预算,实行"以收定支",或者叫"量入为出",使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
  4.1.1施工方案引起费用变化的预测
  工程项目中标实施后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合施工所在地的电力、交通、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同,以据实作出正确的预测。
  4.1.2大型临时设施费的预测
  大型临时工程费的预测应根据现场情况详细调查,充分进行比选论证,从而确定合理的目标值。
  4.1.3小型临时设施费、工地转移费的预测
  小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
  4.1.3成本风险预测
  项目成本目标的风险分析,就是对在本项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析,可以从以下几方面来进行分析:1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
  2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位资金到位情况、组织协调能力等。
  3)对项目内部的分析,包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。
  4)对项目所在地的交通、电力的分析。
  5)对当地气候的分析。
  6)地方性建筑材料市场行情的分析。
  4.2确立成本控制原则,实现项目成本目标
  成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则有:
  4.2.1全面控制原则
  全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
  1)项目全员控制
  成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念。
  2)项目全过程控制
  项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
  4.2.2目标责任原则
  目标(责任)管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
  4.2. 3动态控制原则
  成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施进行纠偏。
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